Главная → Публикации → Максим Тарасенко, CFO Olympus: "Финансовый директор – это своеобразный гарант «правильности» на предприятии..."

Максим Тарасенко, CFO Olympus: "Финансовый директор – это своеобразный гарант «правильности» на предприятии..."

Максим Тарасенко

Финансовый директор компании OLYMPUS (медицинская техника, фото-/аудио-, системы промышленной диагностики)

Максим как финансовый директор имеет широкий опыт управления процессами и финансами предприятия, опыт реструктуризации, опыт построения эффективной системы внутреннего контроля, опыт планирования и решения стратегических задач, практику работы в немецких компаниях в России, а также за рубежом.
Максим в настоящее время работает в компании Olympus в должности финансового директора.  В его обязанности входят финансовый блок, отдел информационный технологий, разрешение административных и юридических вопросов, а также оптимизация процессов на предприятии.
До этого Максим Тарасенко работал более 4 лет руководителем  финансово- административного департамента в немецкой компании Tchibo (производство и продажа кофе под марками Tchibo и Davidoff)  в России и СНГ. Под его руководством находились в тот период все внутренние функции предприятия: бухгалтерия, контроллинг, HR, IT, юридическая, клиентская, административная и транспортная службы).
В период с февраля  по сентябрь 2009 временно исполнял обязанности генерального директора компании Tchibo  в России и работал над мерами по противостоянию кризису, а также по перестройке бизнеса.
С 1997 по 2007 г. Максим работал  в производственно-сервисном подразделении компании Siemens AG для фиксированных сетей связи в России — СП Ижтел, где начал работу в качестве экономиста-стажера, потом экономистом производства в г.Ижевске, финансовым контролером в отделе сбыта в штаб-квартире Siemens AG  в Германии и стал финансовым руководителем отдела сервиса фиксированных сетей связи.
Максим Тарасенко имеет филологическое образование по специальности «немецкий язык», законченное высшее образование по направлению «Финансы и кредит», российскую степень MBА-Executive, а также прошел обучение в Германии и получил квалификацию Industriekaufmann.

1.    С чего начиналась Ваша профессиональная карьера?
C позиции экономиста-стажера в совместном производственном предприятии Siemens и Ижевского мотозавода в г. Ижевске. Позднее Siemens стал 100% собственником данного предприятия, сделал его сервисным подразделением с ремонтным центром и интегрировал его в свою структуру в РФ.
Я пришел туда после университета на основании конкурса, проводимого немецкими коллегами, главными требованиями которого были немецкий язык и «kaufmaennisches Denken» (предпринимательское мышление). После нескольких месяцев работы немецкие коллеги подтвердили увиденное на собеседование и отправили на год на обучение по профессии Industriekaufmann — совместно с другими 11 «студентами», которые в последующем также должны были отработать 3 года на предприятиях Siemens. Оглядываясь назад, могу сказать, что в тот момент это был отличная «путевка в жизнь» — шел 1997 год и работающих «по-западному» кадров категорически не хватало, да и наша заинтересованность в таком обучении также была очень большая.

2.    Что было самым сложным на первых порах в новой должности?
Когда я впервые был назначен на должность «kaufmaennischer Leiter» (CFO в международном понимании), я уже прошел международное обучение, имел опыт работы в Германии, опыт работы в России, но не имел самостоятельного управлеческого опыта. На тот момент я практически вырос в компании из экономиста-стажера в потенциального руководителя, и сложным стало то, что пришлось начать  работать с людьми, которые помогали мне понять процессы на предприятии, и для некоторых стать руководителем. Тогда как раз Siemens стал 100% владельцем бывшего СП, в котором я начинал, и стояла задача внедрить в компании немецкие четкие и формальные правила. Вот этот качественный рывок из «коллеги», которому все помогали все понять, в руководителя стал наиболее сложным на фоне изменения процессов. Да и мне было тогда 26 лет….

3.    Что больше всего Вам помогло на пути к посту финансового директора?
Поддержка от тогдашнего немецкого коллеги, который отвечал за наше предприятие в Siemens, который помогал мне понять задачу и пути решения, и тогдашнего Генерального директора предприятия, которые были своеобразными коучами на этапах моих первых шагов как финансового директора — один с точки зрения немецкой логики, другой с точки зрения подхода к людям. Они обеспечили мне уверенность в том, что те перемены, время которых пришло, они необходимы, хоть временами и болезненны…

4.    Какие черты личности должны быть присущи финансовому директору?
Независимость — как формальная, так и неформальная — это нужно для того, чтобы позволить ФД открыто высказывать свое критичную точку зрения, влиять на процессы, которые требуют улучшения, и быть своеобразным оппонентом для бизнеса и иногда для генерального директора.
Критичность — умение взглянуть критично на то, что уже много лет работает без изменений — а насколько это соответствует изменившейся действительности?
Умение обоснованно отстаивать свою точку зрения — ФД общается в равной мере со всеми руководителями предприятия из всех областей, и тут важно донести до них свою точку зрения, почему лучше сделать так, а не по-другому и почему необходимы эти изменения.

5.    Какими знаниями и навыками должен обладать современный финансовый директор?
Так как финансовый директор, наравне с генеральным, имеет прямой доступ ко всем отделам на предприятии (ведь все они находят свое отражение в цифрах),  то в его багаж знаний должны входить специфические знания о бизнесе и специфики работы отделов, чтобы представлять их влияние на цифры отчетности.
Немаловажное умение ФД, которое встречается достаточно редко — смотреть на цифры через призму бизнеса, не фокусируясь только на цифрах, ибо влияя на бизнес, можно менять цифры, но невозможно долгосрочно менять бизнес, исходя в основном из цифр (это действует лишь в период быстрого урезания затрат, но не в долгосрочной перспективе)

6.    Что самое главное в работе финансового директора?
Умение извлекать уроки из проблем и строить процессы так, чтобы избегать повторения тех проблем. Задавать себе вопрос- «а что мы выучили из данной ситуации? Что мы сделали, чтобы предотвратить ее в будущем?»
А также другие качества, помимо тех, которые я уже  частично упоминал ранее, — умение критично мыслить; умение видеть перспективу; умение быть партнером в бизнесе (как правило, финансовых директоров видят либо как своеобразного «учетчика», либо как ассистирующую, но не лидирующую функцию); смелость предлагать и отстаивать изменения, не всегда популярные; умение идентифицировать и остановить «вредный» процесс; чувство ответственности за все предприятие, а не за его часть; умение находить решение и предвидеть проблемы, а также рассмотреть их не только в разрезе финансов.

7.    Какие ошибки финансовый директор может совершить на новом месте?
Любые, в зависимости от его уровня квалификации, но лучше этого не делать….На новом месте, пожалуй, не стоит устраивать революций, если для этого нет срочной необходимости, все работает хорошо, и есть время осмотреться и подумать. С другой стороны, если в компании отсутствуют базовые процессы и каждая рутинная операция решается индивидуально с привлечением руководства, то тут стоит сразу начать работать методичным выстраиванием базы. Это процесс долгий и через какое-то время уже новый финансовый директор будет в ответе за риски, поэтому важно понять, что «нужно срочно менять», что «нужно менять», а что «можно поменять» — тут важно найти правильный баланс.
Другой момент — знакомясь с новыми людьми из разных отделов, важно не стать на первых порах «своим в доску», ибо в таком случае резкие изменения в поведении финдиректора, который начинает контролировать и задавать «неудобные вопросы“, будут восприняты достаточно негативно….

8.    Какова, на Ваш взгляд, роль финансового директора в компании?
В разных компаниях специфика работы финансового директора определяется по- разному – во-первых, это финансовый директор-“учетчик» – он отвечает только за финансовый блок, главную свою роль он и его коллеги видят в своевременной  предоставлении отчетности, часто со своим личным участием в расчетах.
В других компаниях специфика финансового директора шире — он менеджер, он явлется необходимым звеном для принятия решений в любой области предприятия, его ответственность лежит в определении норм и правил и обеспечении их исполнения всеми подразделениями.  Мне приходилось работать в компаниях, где финансового фиректора чаще видели как менеджера и финансовую функцию как основную, поэтому я смотрю с этой точки зрения.
Основными задачами финансового директора являются: поддержка бизнеса, контроль, предвидение проблем и проведение изменений.
ФД – это второе лицо в компании после генерального директора, имеющее доступ ко всем отделам, доступ ко всем денежным ресурсам компании, своеобразный гарант «правильности» на предприятии…
А это также спарринг-партнер, человек, который может задать критичные вопросы, заставит задуматься других и обеспечит выполнение задач в соответствии с принятыми нормами и правилами.

9.    Имеет ли принципиальное значение для профессионального успеха финансиста западное бизнес-образование?
Так как мне приходилось работать лишь в западных компаниях, то могу с уверенностью сказать, что да. Это так же важно, как и знание смежных областей, которое приходит вместе с западным образованием — знание языка, знание западного менталитета и процессов — начинаешь понимать, почему «они» этого хотят, а также знание передовых практик, что важно в нашем изменяющемся мире. По моему мнению, без умения адаптировать западные процессы к нашей реальности (желательно с наименьшими потерями), карьера в западной компании невозможна.

10.    Какие приоритетные задачи стоят сегодня перед финансовым директором?
Если говорить в общем, то так много говорят о финансовом кризисе, что только ленивый не задумается о дальнейших шагах, а так как кризис все-таки финансовый, то стоит задуматься о покрытии возможных финансовых рисков при наступлении определенных событий. Есть также и юридические изменения в нашем законодательстве, которые неизбежно приведут к изменению процессов на предприятиях — нельзя забывать и о новом законе о трансфертном ценообразовании, о нововведениях по тендерам и прочих нововведениях  с 2012 года, которые у каждого бизнеса могут быть свои, специфичные.

11.    Успех в бизнесе базируется на системе эффективного управления. Есть ли у Вас секреты эффективного управления?
Конечно, есть, и это, конечно же, секрет… Шучу. Я использую два приема, которые сильно облегчают мне жизнь и помогают найти эффективное решение.
Один из них я называю «забраться на пальму и посмотреть сверху». Мы часто срастаемся с тем, в чем работаем, мы зациклены на том, с чем мы работаем, и иногда взгляд со стороны и изложение ситуации так, как будто сторонним наблюдателем помогают пересмотреть свое отношение к проблеме, подойти к этому более объективно. Сравните немного утрированные примеры – «эмоционально-рабочий» «Что же делать, если продажи падают и нет оборотных средств?» и «сторонний» «У предприятия в условиях падения средств возникла временная проблема финансирования и нужно найти средства».
Второй из приемов называется «схема бизнеса проста — мы должны

что-то  упаковать в коробку, привезти к заказчику и получить деньги». Это прием подхода к ситуации с точки зрения упрощения с последующей детализацией (от общего к частному), т.к. организация бизнеса базируется на одних и тех же принципах, разница — лишь в деталях, которые крайне важны. Но если вы начнете обсуждение с деталей, без понимания общего процесса, то вы узнаете, насколько данный бизнес важен, сколько сложностей в нем есть, как он эксклюзивен в своей сложности, но не поймете общий процесс, при этом имея набор объяснений о деталях….

12.    Какие уроки Вы извлекли из кризиса 2009?
Я лишний раз убедился в том, что в кризис можно «поймать» много возможностей, главное их вовремя увидеть за размышлениями «а что бы еще сократить?»..

13.    Хороший CFO – это будущий генеральный директор?
Возможно…Хороший CFO, как и другие хорошие директора, так и останутся хорошими и даже отличными специалистами на своих позициях.
Любой руководящий специалист, который отлично знает свою область и не загоняет сам себя в рамки «работы от сих и до сих», а знает также процессы в других отделах и знает рынок, а также адекватен в общении, имеет шанс стать генеральным директором. Каждому руководителю (коммерческий, финансовый и пр. директора), который хочет стать ГД, исходя из его специфики, не хватает чего–то своего — кому-то  понимания, как строятся внутренние процессы и их взаимосвязь, кому-то  понимания внешний условий, внешних процессов, поэтому кому удастся закрыть этот пробел-у того и есть шанс получить повышение. Другое дело, что у CFO есть больше шансов работать со всеми областями бизнеса.

21.02.2012, 130 просмотров.